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    极大地提升了集团产品的市场竞争力

    发布日期:2016-11-30

     搜索河钢集团近两年来的关键词,“变革”一词无疑点击率**。在集团一串串闪光的足迹中,集团客户服务中心,一个成立刚满一年的年轻团队,以其挺立市场潮头的勇气和担当,收获累累硕果。承载着集团营销系统变革和销售模式改变的希冀,深入贯彻落实集团营销模式转型的总体要求,依托依靠子公司,他们打开了一扇又一扇高端客户之门,集团产品登上了新的高度。

      夯实基础 提供坚实保障

      一直以来,“为计划而生产,为生产而销售”的传统模式极大地抑制了集团装备潜能和产品创效能力的提升。为扭转这一局面,集团围绕“市场”和“产品”两个关键,下决心颠覆传统,建立起“为销售而生产,为客户而销售”的全新模式,以营销系统变革和销售模式的重大改变为突破口,推动集团生产组织模式转变,进而**限度地释放装备潜能,提升产品竞争力。

      由此,集团全面推行了大客户经理制,成立了客户服务中心。

      对于“大客户经理”我们并不陌生。我们也推行大客户经理制,这并不难。

      然而,在钢铁工业发展历程中,传统营销模式在特定时代曾经发挥了不可替代的作用。营销习惯已然形成,传统观念根深蒂固。要想戛然而止,以大客户经理制取而代之,深谙销售之道的营销人员深知这并非易事。

      “河钢只要想干的事,就一定能够干好。面对困难和挑战,我们只要按照既定思路和方向,迎难而上,大胆变革,坚定不移、不折不扣地强力推进工作,就一定能够实现我们的目标!”于勇董事长一席话坚定了大家的信心和决心。

      “必须坚定信念。”集团客户服务中心以壮士断腕的勇气和决心,迅速理清了头绪,确定了“服务、创新、**、开放、共享”的发展理念,并在这一理念**下,秉持“实、快、好”的作风,各项工作全面推开。他们摸清了集团产线、产品和客户现状,为子公司找准产线产品定位、优化客户结构、调整品种结构奠定了坚实基础。

      摸清了“家底”,对应的重点终端客户也就了然于胸。集团两级客户服务中心综合集团重点产线、产品、客户等**信息,在全集团一共设立了181个大客户经理,并为每一个大客户经理配备了由包含技术、生产、业务等专业人员组成的支撑团队,为集团重点客户提供“一站式”的材料解决方案服务。为了规范对客户经理及其团队的管理,集团客户服务中心制定了《河钢集团客户经理及团队管理办法(试行)》,对集团和子公司两级客户服务中心的职责进行了定位,明确了客户经理及团队职责和人员配备要求等。

      登陆过CRM(客户关系管理系统)的人都会被其美观的界面和强大的功能所吸引。为了保障大客户经理团队作用的有效发挥,实现对内管理、对外服务的双提高,集团客户服务中心趁热打铁,在集团战略企划部的组织下,与河钢云商共同开发了CRM系统。在这里,内部用户能够查看销售数据、客户档案和需求,并进行相关业务管理等;外部客户可以签订电子合同、查阅电子质保书,进行各项业务查询及咨询反馈等功能。通过此系统,对内,实现了集团销售数据的全线贯通,强化了管理;对外,形成了统一的客户服务界面,提升了客户服务水平。

      攻坚克难 叩开高端之门

      一年来,集团客户服务中心在集团各子公司和有关部门的密切配合下,将**调研作为摸准市场脉搏的重要手段之一,通过走访客户获得一手数据,为集团打入高端客户、走进高端市场打下了坚实基础。

      集团客户服务中心成立之初,总经理郭新科就带队奔赴华北、华东、华南、西南等重点区域的300余家重点终端客户进行了**市场调研,形成调研报告100余份,充分了解了重点客户、重点区域用钢需求。

      在此基础上,大客户经理重点攻关优质高端客户,依靠“嵌入式”服务,逐渐赢得了西门子、海尔、郑煤机、美卓、金桥、徐工、北汽福田等重点客户的信任,成为集团友好的合作伙伴。

      一段时间里,集团客户服务中心副总经理张彩东成了西门子(中国)的“常客”。在集团各子公司和钢研总院的配合下,他带领由营销、技术、生产等骨干组成的团队多次深入西门子现场,详细了解该企业用钢需求,在产品试用阶段,对存在的问题一个数据一个数据地分析,一个环节一个环节地解决。经历无数次的尝试和努力,今年2月份,集团与西门子完成了首单合同,开启了双方合作之旅。集团客户服务中心随即组建了专门的技术服务团队,持续不断地与西门子进行直接沟通,帮助解决了镀锌板锌层厚度、涂油量等技术规范问题,为对方修订钢材技术规范提供技术支撑。贴心、周到的服务和质量稳定的产品,*终赢得了西门子的信任,使集团成为了西门子的优选供应商。

      而说起集团高端产品成功“打入”郑煤机,至今都让集团客户服务中心市场开发部相关人员津津乐道。

      郑煤机是中国煤炭综采综掘设备制造的领军企业,也是中国**的液压支架制造商。一直以来,郑煤机高强板等高端产品有着稳定的供货渠道,集团虽经尝试效果并不理想。为打破这一僵局,集团客户服务中心派出由大客户经理及河钢邯钢销售、技术人员等组成的服务团队深入郑煤机生产一线,时刻关注其用钢标准与需求。集团客户服务中心以产品质量稳定性和售后服务为突破口,为郑煤机量身定做系统工艺方案,借助“煤钢机”联保模式,在多家竞争对手竞相逐鹿的背景下,一举拿下了Q550高强钢合同,并获得Q690高强板在郑煤机母材性能测试机会。“今后高强板我们就用河钢的。”凭靠对产品质量的孜孜追求和对客户的优质服务,集团产品博得了用户的高度赞许。

      对待客户和产品的态度决定了企业产品的价值。客户服务团队贴近河钢新材海尔特钢,通过保姆式的服务,提升河钢产品的适用性,基本实现了产品规格、品种的全覆盖;组织技术团队与天津金桥进行技术交流,就金桥8种特殊焊丝的新开发需求达成初步合作意向……一桩桩、一件件,集团客户服务中正在为集团赢得越来越多忠诚的合作伙伴。

      而今,“一切围着市场转,一切盯着客户干”的经营理念已经深入人心,集团基本形成了以中高端直供客户为中心的客户服务体系,基本搭建起了展现集团整体企业形象,不断提升集团整体协同效应的大营销平台。高端客户和高端产品开发已经成为集团销售系统的主旋律。正如于勇董事长所言“河钢历史上,没有哪个时期比现在更重视市场、更重视客户,也没有哪个时期比现在更能让河钢人深刻地认识到什么是市场、什么是客户。”

      提档升级 市场“反哺”企业

      有这样一组数据:

      今年1-10月份,集团品种钢销售比例达到51.18%,同比提高11.21个百分点;

      大客户产品销量999万吨,占集团总销量的26%,同比提高了27个百分点;

      这是一组令人振奋的数据。集团通过营销模式变革,在促进客户结构调整的同时,带来的是产品的提档升级和科研水平、经济效益的显著提升。

      与强者为舞,就必须不断突破自我。

      集团成功收购海尔特钢,对集团家电板生产起到了强大的推动作用。今年,集团对其供货范围实现了从单一冰箱侧板,扩大到冰箱面板、洗衣机围板等高端品种,基本实现了规格、品种的全覆盖。

      众所周知,海尔对产品质量有着近乎苛刻的要求。对其供货商,海尔采取“5、3、2”删选制,即每月按照产品稳定性、交货及时性、产品价格等综合因素选定3家供货商,供货比例按照50%、30%、20%分配。要想成为这“5”,难度可想而知。

      集团通过渠道收购,已经成功将钢铁产业链镶嵌到家电产业链条,一跃成为海尔的重点供货商。那么,如何才能充分发挥这一渠道优势,走进“5”的序列呢?从面板到侧板、围板,看似是品种的转换,实则是产品质量和科研能力、服务理念的提升。

      集团产线装备完全具备实力。为了实现这一转变,集团客户服务中心联合河钢唐钢、河钢邯钢、河钢钢研等单位成立了客户经理团队,深入到河钢新材海尔特钢远在青岛、合肥的两个生产基地,跟踪产线,了解工艺,从用户需求中筛选出100多个品种规格,制定攻关目标。大客户经理何黔挥深入生产现场组织召开协调会,组织河钢新材海尔特钢、河钢唐钢、河钢邯钢、河钢钢研等单位的产线、技术、营销等人员,现场对接交流,即时解决技术难题,力保推进工作顺行。他们还建立了“海尔微信群”,如集团产品在生产时出现问题,只要在群里“喊”一嗓子,大客户经理就会立即组织技术力量进行攻关,确保问题第一时间解决。经历四个月磨砺,集团家电面板、围板等高端产品无论是质量稳定性还是交货能力都得到了海尔认可,高端产品的供货比例已经达到海尔总供货量的30%。终于,靠着产品实力和周到服务,集团成为了海尔优质供应商。

      “要满足像海尔这样高端客户的需求,就必须实现产品质和量的双提升。”集团客户服务中心深知高端客户必然对产品结构和产线提出更高要求。而要实现这一点,就必须要以技术手段推动集团产品提档升级。

      集团客户服务中心以EVI(先期介入)技术服务体系作为集团产品提档升级的重要载体,加强与用户对接,开展针对性技术服务,以高附加值和定制化产品为攻关主线,以“产、销、研、用”一体化服务的模式,实现了重点品种提档升级。

      在集团各子公司及河钢钢研等单位的通力配合下,集团客户服务中心选拔高端技术人才,成立了以大客户经理为纽带的家电用板、焊材、汽车板、钢轨、工程机械用钢、管廊用钢6个研发组,推进集团高端产品的研发与市场推广,并取得累累硕果。

      明确了重点攻关对象,有针对性地开展技术研发,极大地提升了集团产品的市场竞争力。而今,客户结构的高端化促进了集团产品的迅速提升,产品的提档升级又将集团产品带向了更高端的市场。集团已经进入了客户结构、产品质量相促进的良性循环。

      改变带来希望,改变创造未来。我们有足够的理由相信,随着集团营销系统变革和销售模式改变这一工作的不断推进,集团优化客户结构、释放装备潜能、提升产品竞争力等各项工作必定会百尺竿头更进一步,集团建设**竞争力钢铁企业的步伐也必定会愈加坚定。


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